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                • 【某交通运输公司组织设计、流程优化、薪酬管理、绩效管理↑体系管理咨询项目】
                • 作者:中略咨询    浏览数:2453    时间:2015-10-27
                • 内容提要:某交通运╲输企业系国有企业,隶属于某市某投资集团,是一家大型国有公路运输企业。
                • 交通运输公司组织设计、流程优化、薪酬管理、绩效管云兄理体系管理咨询项目

                  客户背景

                  交通运输企业系国有企业,隶属于某市某投资集团,是一家大型国有公路运输企业

                  服务模块

                  1. 组织结构◎优化

                  2. 业务流程优化

                  3. 工作分析

                  4. 岗位价值评估

                  5. 薪酬体系建设

                  6. 绩效管理体系

                  关键〗管理现象/管理问题

                  1.项目管理模式存在的问题:

                  第一,项目部大而全。权力过度何林慢慢睜開了眼睛下沉,公司的法人主体地位得不到全∮面体现 ;

                  第二,对专业◆人员需求量大。专业人员无纖細法从数量上满足各项目组的需求,公司面临不断增加员工的压力;

                  第三,运营成本高。由于项目部人员◢多,加之工期时有延误,造成斷人魂頓時一愣人工费用高;项目部之间信息闭塞,资源不能共享,重复公关∞等,造成管理费用超出概算二倍以上。

                  第四,不利在公司范围内调度人力资源。由于项目」部各自为政,公司层面的资源整合及调度作用没有得到很好強盜應該一瞬間就可以的发挥,一定程度上造成人力资源的浪费;

                  第五,员工归属不明确。项目结■束后,员工便被动成为没鐺有直接部门归属的特别员¤工,出现@管理的空白,个人很难避免焦虑情绪的产生。

                  第六,影︻响研发创新。由于项目部员工与公司职♀能部门之间没有正式的组织联系,无法在公司的层面上集中优质资源进行一些前瞻性的技术攻关和管理创新,会影响公司▲核心竞争力的建设。

                  第七,项目部与监理公司职○能交叉。一方面项目部埋怨监理公司不作为而越来越多的取代监理公司的职能业务,另一方面监理公司认为业主給我破对他们不信任,侵↓犯了他们的权责,更加消极①应付,从而形成了恶性頭頂循环。

                  2.薪酬体系存在问题:

                  第一,混淆了岗◤位和职位的区别。表面上执∮行的是岗位工资,但实际♂上执行的是“职位工就由我來破開他這領域吧资制”;

                  第二,混淆了岗位和薪酬等级的区别▆。

                  第三,没有真正体现多劳多得的原则。

                  第四,员工晋升通道单一。

                  3.绩效管理存在问题:

                  第一,用考评代替了绩效管理体系。

                  第二,用人事考评代替了▼绩效考评。

                  第三,只有岗位考评没有部门考评。

                  中略咨询解决方案↘

                  1.在项目管理中导入矩』阵式组织结构:

                  第一,员工各有归属,有效解决了项目部的临时性与々员工长期性职业发展之间生命的矛盾。

                  第二,将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于各职∏能部门之间加强协作和合,及时沟通情况,解决问题;

                  第三,在不增加机构和人员■编制的前提下,将不同部¤门的专业人员集中在一起,组建便捷;

                  第四,较好地解决组织结构相对稳定和管理任务╳多变之间的矛盾,使一些临时性、跨部性工作的执行变得不再≡困难;

                  第五,为企业综合管理和专业管理的结合提供①了桥梁。

                  2.薪酬体系的优♂化:

                  第一,进行岗位价值评◥估;

                  第二,将原来的职位薪酬改▲变为岗位薪酬,真正体现内部公平◣性;

                  第三,通过导入宽带薪越來越威猛酬,增加员工晋升的预期,发挥薪酬的激励∮作用。

                  3.绩效管理体系:

                  第一,完善工作分析,使各部门和各岗位〓都有具备指导意义的【工作说明书;

                  第二,建立三元复合绩效指标体他系;

                  第三,明确考∑评办法。

                  技ξ 术难点及对策

                  矩阵制管理中多头指挥问题的规避办法:

                  矩阵式卐组织最大的特点是一个人同时拥有两个上司,如果㊣ 处理不好,很容易出现多头▆指挥。其解决办法是采是遠古神訣用“强矩阵”管理模式。

                  所谓“强矩阵”的管▼理重心在项目部,职能经天賦肯定不弱理只是将自己所管辖的各专业人员分配ω到各项目中去,并在需要时提供专业ξ技术建议,由项目经理对所属人员进行日常管理;而“弱矩阵”的管理重心在职能部门,职能经理拥有较大的 戰神領域之中职权,项目ω 经理只负责协调项目内部各职能人员ξ 的活动。

                  在强矩阵管理模式中,项▃目经理负责对员工的日常考核,职能主管主要解决下属的技术水平问题,负责所属◥员工的晋升和任免。

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