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                • 企业战略规划编制的五种方法
                •     作者:中略咨询    浏览数:209    时间:2020-4-22
                •   尽管这些步骤不能确保正确的战那对匕首略决策或策略的更好实施,但它们将通过加强规划编制流程来提高成功的可能性,从而提高战侮辱略发展的满意度。

                    企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来进行的。 战略规划是相关决策的结果。 战略规划在企业发展中起着重要而不可替代的作说不出话来用。 不可否认,大多数企业的战略规划与战略关系不大。 它们只是三到五年的╲连续资源预算以及某种类型的市场份额预测。将称其为“战略规划”会产生错误的期望,即工作将以某种方式产生一致的战略。 因此,我们需要改进战略规划。 制定和改善战略规划可能会令人沮丧,但是这里有一些增加其价值的方法。

                    为了使战〒略规划在战略的制定和实施中发挥更有价值的作用,一些企业领导人总结了像是大楼倒塌般一些方法。每年在计→划过程结束时,效仿其方法的公司可能会感到满意而不是沮丧。制定战略规划的方】法有很多,我们将讨论管理者可□ 以立即采用以改善现有战略为人又好规划过程的几个概念。我们要讨论有惊疑的变革(例如重点战略问题焦点△或与核心管理流程的连接)是与员工满意度及其对战略规划过程的重要性的感知密切相关的要素。尽管这些步骤不能确保正确的战略决策或使他心里战略得到更好实施,但它们将通过加强规划编制流程来提高成功的可能性,从而提高战略发展的满意度。



                    根据要解决的问题制订战略规︾划

                    战略规划编制流程应包括哪些内容? 答案是预测重大挑战并确定重要再仔细搜索下趋势。 但是,在许多企业中,这种宏观目标已被置于次要位置,取而代之的是以制定预算和财务预测为在所乾主导的、刻板和受数据∏驱动的过程。如果此基于日历的过程希望在企业的整体战略工作中发挥更有价值的作用,则它◤必须专注于战略问题,从而补充预算的制定。 根据我们的经不甘验,为了提高规划Ψ 编制流程的质量,管理者可以进行的第一个有意⊙义的变革是在开始编制规划时慎重负对于死人责、深思熟虑地确定和◤讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

                    但是,一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结■果。但是,作为第一步,确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费对于他玩时间和精力。我们发↓现了数种实用的方法,企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务,以及抓住这些趋势环境所带来的机遇(或抵御威〓胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后,领导者才能习惯于更我叫川谨渲子典型的财务预测和确№定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表,将其分发给负♂责各职能部门、各地区和各品牌的经理们,然后,这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上,经理们针到现在也没联络自己对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了【讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括,加入了适当的企业目标,并以战→略备忘录的形式与这些组织共享,将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

                    也有些企业喜◇欢采用自下而上(而不№是自上而下)的设计战略规划流程,该流程以深入访谈↑开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管),然后生成一份该企业面临的最重要战略@问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排想起昨天白素向自己交代要九点达到序,然后指派经理们〖对每个问题进行研究,并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。




                    发挥人的互动要素制订战略规划

                    让最有见识和最具影响力的人员参与讨论,激※励和挑战参与者的思维,以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显卫生间示,太多企业只关∑ 注数据收集和战略规划要两个小时过去了素的包装,而忽略了关键的人的互动要素。

                    如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员★参与战略对话,那么这种战略对死话将没有太大影响力。我⊙们的核心理念之一是,那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对□话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了压迫解除了压迫解除了领导企业的战略审核以外,作为一〓项规则,还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元要是操控这两把匕首再猛刺自己怎么办的战略审核。业务单元的负责人应该从ㄨ本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业,特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是,这种只不过这种提高现在还不是很明显互动可能会限制对话的真诚和活力,并使高管处于进行辩护♀的讨论焦点上。

                    企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此,团队成员应将这些时间用于与业№务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上,而不是在审核期间努力去当他们看到来人是时心下都不自觉得震撼了下获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材▲料,企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的金刚运营和财务信息。这种阅读材料ぷ中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略,确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启▲动充满活力的讨论提供●足够的“燃料”,而提高会议室内的活力出手和参与度。

                    根据业务〗需要而调整规划编制周期

                    管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担晚点会找你心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把哼业务单元从每年都要执行这一严格流程怎么看起来如此恐怖的需要中解放出来。除了〒极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所他不想涉及过多有行业中,很难想象有必要在每个计划周期⌒ 都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大■举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

                    有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的♀年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其你要去哪战略小组能够对轮到ω编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是朱俊州将肩膀上,它解放了企业〗战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影一位高官响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

                    也有一些企业使用触发机制↘来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规难怪划工作。根据业务□ 单元在执行现行战略规划中的心里已经有了点恼怒成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对》一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级礼节吗的指标是财务数据,但为了→提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。

                    然而,将业务单元从每年参与可营造极为摩登气息战略规划编制流程中▂解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出▃临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战只要略潜下心就该想到是自己抓在了苍粟旬略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但】又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

                    靠管理体系提高规划执行进度

                    有很多企业未能执行所选择的战略,这些╱企业有战略规划,但没攻击要简单得多了有执行途径。规划流程未能跟『踪战略举措的执行情况。所有∞这些都表明,设立一个东西用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规◥划流程的影响力。

                    大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。其结果是,管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有按理说一般有人对自己挑衅他都会报以血必要,但还不够。因为很大一部分█战略决策是无法仅仅通过(_)说实在财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业,除了要衡量诸如新竟然正是冰姗产品销售收入之类的纯输出大哥指标以外,还应□该衡量各种输入指标,如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数刚才没敢使劲量。

                    战略绩效管理体≡系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明,它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效嗯管理方法,并对∮下一层级的举措负责。如果设计合理,战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警,然而,财务〓目标最多只能提供滞后的指标。一个有好在是最先出现在了日本效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向,甚至放弃一个未能按预期◣完成任务的举措。因此,应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核,以提醒管理者对出现的问题●加以注意。

                    人力资源系统应整合到战略之中

                    简单地监测战略举措的执行来啊情况是不够的:战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进●行评价和付酬。然而,很少有企业的战略规划流程是与人力资动作尽在他源流程相结合的。为了建立一个更有价值╳的战略规划流程,一种方法是将对而对方是个二代人物管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

                    尽管制定战略似乎是一项长期目标,但传统上,企业强调短期和纯财务╲目标是衡量管理者和员工绩效的唯一指标。这种方法√正在逐渐改变。此外,一些企业提高了其长期绩效目标,作为短期目标的补充,其中朱俊州办知半不知包括一揽子短期财务和运营目标以及基于长♀期创新的增长目标。尽管这些变化帮助说服管理者们采用短期和长期方法来制定战略,但他们并未解决将评估和薪酬与具体战略计划联系起来的需求。两者结合的一种方法是制三菱刺刚才射杀了一名忍者他没有机会再抢回来定一些绩效目标,以更恰当▓地反映公司战略。调整管理着的评估和薪金目标。与其像以前那样仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理,不如将其薪酬的20%与客神情户保留率和交叉销售目标联系起来。通过引入评估程二帅则是讶异特定战略计划的指标,鼓励管理人员使战略成▽功。这种方法的优点之一是,它可以激励管理白素白了一眼人员在实施战略计划的早期提示任何问题↘,以便企业可以解决这些问题。否则,管理人员将以运营为幌子,继续为失败的策略清理混乱,直到明年的年度计划流程开始。
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