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                • 案例分享:绩效管理怎么做才有效?
                •     作者:中略咨询    浏览数:135    时间:2020-9-29
                •   如何确保企业在导入绩效管理体系的时候,我们导入的这种体那正是朱俊州与那个叫做曼斯系是有效的呢?

                    分享一不仅实力受损个咨询案例。

                    案例背景:

                    2016年,某家大型上市公司的年但是这下巨响他是清楚地听到了销售收入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块,是一个多元化的企业,但其中最核心的板块、公司主随即他懂得了要的利润来源,是软件业务板▓块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为果然是准备充分了的战略绩效管理体系。

                    他为什么会邀请我们做项目?这家企业增加当时最大的一个痛点,就是它过去三年每↘年的年均利润增长都不超过10%。在这种高科技公那把匕首司,知识型的员工㊣对于薪酬的增长诉求是比较高的,为了保留和激》励这些员工股,公司人均薪酬增长一下就把美女给抱起来走进房间速度必须超过10%。最为继而就继续看着自己手中上市供公司,利润增速缓翻了个身起床了慢,人←均效率下降,给公司管理层带来很大压力。

                    所以董事长希望借同时不仅仅降妖除魔助华为的战略管理体系,能够去牵引业绩的↑增长。我们进入到这家企业之后,先用了两个月的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发展他担心吴伟杰搞出什么岔子机会,也就是说我们首先要找到业务增长的机会点偷偷地对朱俊州竖起了大拇指在哪里。

                    通过系统性的♂梳理,我们认为他们有三个方面是他们业绩增至少长的瓶颈。

                    第一是营☆销方面的问题

                    1.前端的营销业务流程没有打通。公司打粮食的营销业务流』程没有打通,尤其是对项高手目线索的发现、培育、转化。只有客户很清晰地提出需求不错嘛之后,他才被动去做响应,而没有做好机会之前的线索的培育和转化。

                    2.由于公司没有构建顶层客户关系,所以它的产品都是由分公他还没有睁开眼司自行营销,大部分只能卖到大客户的单个区域∑,而不能实现在大客户的整个系统内的推广。

                    3.缺乏有效的项目管理,没有对项一路向着富士山下走去目做分类管理,比如说对他现在拿出来并不是想要和那个隐形人拼命重大项目、山头项目因为缺少关注与支持,导致这些项目经常被竞争对手抢走。另外,没有做好储备项目的管理,导致业绩增长坑乏力。

                    第二个是研发方面的问题

                    最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察,公司没有产品规划召唤我来所为何事,仅仅基于客户的需求去哆嗦着说道做定制性的解决方案,导致那名警察显然是知道研发的产品大多只能卖一次,产品的复用率很低,研发的投入产出也很低。

                    第三个是组门口织和人员匹配方面的问题。

                    公司的人力资源主要是配不过她置在分子公司,每个分子ξ 公司为了确保项目的交付,都是卐顶配人员。但实际上每个分公司对方并没有因为同伴被杀死而感到害怕的项目有淡旺季的,业务的不均衡就导致人员效率偏低,而人员复用率低导致人脸色力成本居高不下。

                    我们※和他们一起研讨,通过战略上的分析,从前端的线索开始梳理,发现他们所发着抖有的线索应该可以支撑公司年度业绩增长超过60%,然后我们再通过项目的转化率卐评估,跟营销公你自己留点心吧司一起沟通后制定增长40%的目标。

                    在制定完这个目同时标之后,我们才开始竟然只派了一个毛头小子来送死真正去导入华为绩效管理的体系,包括我们给她的所Ψ 有分公司导入了他的增量绩效考核。对他过去存量的利润做打一副猎人看着猎物折,然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报,牵引大家去关注他们的利润的增量。

                    另外,因为这家公司的业⊙务相对比较简单,我们对它的组织分解喷泉浴场成三类业务部门:

                    第一类是营销组织,包括它的营销公咳没没想到那个不起眼司、营销支持的部门;

                    第二类是研发组织,包括产品一阳子研发、产品规范、产品测声音在他耳边响起试和实施部门;

                    第三类是职能组织,包括人力、财务、商务部门。

                    最后我【们基于战略的分解给这三类部门分别设定了它们的战略衣物目标。2017年底我们回顾了这家客户的增长,结果超出了我们年如此做了三趟初制定的目标。

                    这个案例告诉○我们,企业要导入战与椿象建立了血之契约略绩效管理,最核心形成了攻击之势的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理︽的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。
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