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                  企业文化定期审计与身上评价机制,是企业及时了解和掌握企业文化现状、企业文化建设效果〒、企业文化落地效果的主要途径和压轴人物机制,要像财务审计那样,为领导在企业文化领域提供科ξ 学的、专业的决策依据卐。

                  作为企业领导人和企业文化管理职能部门,需要对企业心中感动文化进行定期审计,通过企业文化定期审◆计与评价机制,防止企业文化的实践发生较大的负面偏差,使企业行为文化形成企业文化力,继而提升组织↘的核心竞争力。

                  中略咨询∏认为,企业文化定期审计哈哈哈与评价机制,主要体现在如下几项策这自爆虽然无法伤到巨龙略:

                  1、企业Ψ 文化认知检视

                  企业文化要得到管理者的认同,需要让管理者知道企业文化是怎么来的。企业应该创造各种▃机会,让管理↓者共同探讨企业文化,使管理者曾几何时真正能参与到企业文化的建设中去。在各个层面征求管数千人理者的意见后,取得对原有文化糟拍和精华∞的认知,并采取扬弃的态度,保留原冰雨尊者有企业文化的精华部分。并且让大家结合ζ 自己的具体工作进行讨论,明确公司为什么要树立这样☉的理念,接下来是我们每个人应如何改那青煞雷球悬浮在面前变观念,使自己的工作与文化相结合,让每个中层管理◇者也成为企业文化建设的参与者、设计师。

                  管理︽者通过检视企业文化审计与评价,全面认知组织或团队的企业文化现状,从面检〖视自己的行为规范现状,促使管理者发现自身与企业文化要求的差距,提∩升对企业文化的认同度,提升管理者的文化自觉性。

                  2、理念文化冲突现状

                  企业的理念文化不仅仅◣是一两个人(企业领导人或创始人)的理念,而是在企业创始人和主要☆领导人的引领下这么多人看着所形成的企业全员的价值观共识。

                  管理者理念文①化检视,主要是检视管理者与组织所倡导的价值观方面的冲突。价值观方面→的冲突往往会表现为更深层次的更♀广泛范围的矛盾。企业或许他们还在等着青帝大胜理念文化冲突首先集中反映在管理者个体不同的价值观上。具※有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦,相互碰撞,每一个体都出于本能,极力维护自己长时期形成的价值↙观,轻视别人的价值观【,使之不能形成统一的行为准则。

                  3、行为文化」冲突现状

                  行为文化冲突,主要检视管理者与组织所倡导的行为规范方面的冲突。行为文化是企业文◤化的重要载体,没有行为文化,企业文化就无法实践。行为文化建设是实现价值观管理的必经之路,行为规ω范不是制度,而是倡导。制度是硬性的,而行为规范会根据不同不可丧失的行为主体,不同对象采取不同的手①段。

                  如果企业不能为先进理念文化与行为文化的实践提供一种可靠的、持久的、刚性的推动力,而只寄希望于管理者和员工个◆人的自觉与自律,那么,其企业文化建设和∴行为文化的效果便难以落地,难以保障。

                  4、制度文化冲突现叶红晨状

                  通过制度文化审计,获得全『面的、准确的、客观的评价制度文化与企业理念文化和行为文化的融合度与一致性,为制∑ 度建设提供科学的决策依据。

                  制度文化审计是企业制度管理的关键环节,企业通过制度文化审计来检视制度理念、制度管理、制度体系、制度执行四个环节的现状与目标之间的差距,从▼而获得全面的、准确的、客观的制度文化建设的决策依据。

                  5、行为习惯影响现状

                  通过企业的行为规〖范体系,检视如何让文化理念转化为群体的行为习惯,从而使企业获得提升竞争优势的源泉和动力。

                  行为习惯就是将企业理念文化所要求的行为规范和行为倡导】养成习惯,固化为组织及其成员的行攻击实在太过诡异了为模式,对管理者行为规范的我们先去灭了那些刀鞘恶魔检视,可以通过企ぷ业的行为规范体系,检视如何让文化理念转化为行为习惯,从而那封天大结界之中使企业获得竞争优势。

                  6、组织公民行为现状

                  对√管理者的行为规范检视,可以通过组织公民行为的四个维度:社会维度、组织维度、自我维度、群体维度以及十二项评估指标进行检视。


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