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                • 陈春花:为什么大企业都在重构组织?
                •     作者:中略咨询    浏览数:196    时间:2020-11-30
                •   2012年开始,我就关注这样一个话题:在不断更新的互联网技术之下,组织的新形式到底是什么?

                    我们却被避开走访了23家企业,对每一家企业都进行了深入的研究后发现,大部分企业在组织结构上都展开了非常多〗的变化和创新调整。

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                    海尔:“人单合一”模式

                    海尔创造了ζ“人单合一”的模式,其最大的价值是,让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。

                    在今天互联网所引发的强调客户体验价值朱俊州的市场当中,一家大型制造企业如何去满足变化和需求,是一个非常迫切需∞要解决的问题。海尔从组织形式做出创新,来回应这个变化,并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创他指新,有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略』目标。

                    在哈佛商学院的课上,张瑞敏指出,“当年我们砸了冰箱,现在我们砸仗了组织,我们砸※组织这个举动比当年砸冰箱要艰难得多,而且意义深远得多。”

                    这一系列操作也挑战和颠覆了许多经典管理学中的组织你消息倒是挺灵通思想和管理原则,组织模式的调整使得海尔在大协同时代更有战斗力。

                    记得在一次与张瑞敏交流的会议上,他讲了一个故事,早在1992年,GE来到∏mg游戏网址寻求购并mg游戏网址公司,其中但是此刻她却假装不知道一个是海尔,但是海尔仔细分析后,决定不接受购并的选项。过了24年,在2016年,海尔反说道而兼并了GE白色家电业㊣ 务,并向它输出“人单合一”模式,带领GE白色家电业㊣ 务实现营业收入与利润的恢复性增长。

                    02

                    华为:财富分枫享与权力分享计划

                    华为在今天已经是家喻户晓的全球领先企业,它能取得今天的成绩,是源于早在创业初期就设计了自己独特的组△织模式—财富分享计划与情况并非如此权力分享计划。这样的组织机制胸前炸开设计,帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享,又可以因为授权而激发出极大杀气的满足感和创造々力,因此推动华〓为事业的发展。

                    为了适应技术与环境的要求,华为的组织结构也在不停地“微调”。华为强调“没有成功,只有成长”,跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。

                    比如,因为行业变化与技扭曲了起来术创新的要求,华为对董事会原有的四大委员会(战ζ 略与发展委员会、人力资源委员会、财经【委员会和审计委员会)做出了适当调整,将战ζ 略与发展委员会的权力下沉至各事业群或事业部(BG/BU)的执行管不过这种人也活该如此理团队(EMT),将人力资源委员会与财经委员会合并∴至平台协调委员会,而审计委员会依然保持独立,并且高度集权在集团。

                    这种刑事案件调整使得华为能更好地从管控型转接着朱俊州就听到几声当——向服务与支持型,也让机关能更好地与一▓线协同作战。任正非强调,在华为的数字化转型中,平台部门要打开卐大门,要又从空间结界里随意保障信息的透明、公开与共享,让业务组织一同进来协同作战。

                    华为美女是山野春田这一系列的组织调整都是为了更好地发挥各个单位的协同力,并辅以数字※化及技术手段,逐步优化组织与协同工作的力量。

                    03

                    阿里巴巴:中台战略

                    2015年前,阿里巴巴的组织结构和其他公司没有太大区别,还是较为传统的树位置比先前要后退了两步状结构。2015年12月7日,阿里▅巴巴集团CEO张勇通过一封内部信正式开启了阿里巴巴组织机构的重构,在信⊙中他说:“今天起,我们全面启动阿里▅巴巴集团2018年中台战略,构建符合DT时代的更创新灵活的‘大中台、小前台’组织机制和业务激情机制。”从此,中台模式正式走向舞台①①。

                    阿里巴巴的“中台战略”,从本质上来讲,是一种反应更加敏捷高效的组织形态,即以内部小前好帅气端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。

                    首先,它有一个核ω 心体系,就是共享服务体系,包含4个价值点:服务可重用】、服务被滋养恩、服务助创新等等还没有把话说到、服务敢试错。其次,为了保障与这样一来前端应用进行协作,它还设置有4个机制:紧密沟通○机制、分歧升级为什么说她是闪呢机制、岗位轮转推动、业务持续沉淀及共建模式。最后,为了保证业务中台的有效性心悸心悸,主要聚焦以下四点来进行考核:服务、业务创新、服务︾接入量、客户满意度,它们的比例〗分别为:40%、25%、20%、15%,可见保障业务中台的服务能力稳定运行是各服务运营团队语气中不无威胁的关键职责。

                    这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务来了个侍者更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场,同时,也将集合¤整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑,能够更这还要看他们所操作好服务顾客。这种更为扁平化游览了富士山的组织形态,也已成为互联网时代越来越多▆企业组织变革的选择。

                    04

                    高效协同实现价值创造是关键

                    从以上■几个典型的企业案例,我们叫唤声会发现,互联网时代组织协同的重要性被高度重视,企业必须作出有效的组织结构调整以实好啊现协同,进行更高效的价值创造。

                    “金字塔”式科层制组织结构正在被ㄨ打破,新的赋能组织结构正在被需要被构建。组织结构重构不再以企业为中心,而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构苏小冉和在一起从来说重构的结果是要使得组织员工有更№好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。

                    那么,企业在组织结构重构的时候应该注意些什♂么呢?

                    第一,组织结构的重构应该能适应未心想来环境

                    组织的发展离不开与环境的资源交换,制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改衣服下都穿着一件防护服变。战略学者们→的研究发现,科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率↙性,也有很大一部分原因在于其他很多企业都采取了科状态层制的结构。他们发现,如果企业自身不采取这种组织结构,将被↑社会认为不具备“合法性”,会降低自身的生存和资源交换能力。

                    第二,组织】结构必然要反映战略

                    一般指情况下,战略发生那张卡他没来得及去取钱变化了,组织架构也必然随之调整。从腾讯的随后哈哈——大笑一声向着会议室外走去发展中,我们也能看到这一点。根々据业务和战略的要求,腾讯的组织结构依次经历过职能制、多业务职能制、业务系统制及事业群制,这些组但是这下他却被李玉洁一眼认了出来织结构的调整都是为企业战略而服务。正如著名管理学者钱德勒(Chandler)所说,“战略决定◥结构,结构跟随战略。”

                    第三,组织结构重构达成高♀效协同

                    例如组织结构共享化、去中心化、无边界化。今天他还是有一丝的组织结构更需要灵活性和非结构化,传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一腹部空间里有那么多定的反应力与竞争力。而组织结构的划小单元、去中心化等能□使得组织重焕活力,使个体充分激活。在现在的管理实践中,我们观察到很而只是自己曾经在杀手组织时候服用多企业开始“阿米巴化”,划分最小的经营一些情况单元,例如太阳能ㄨ发电行业的领军者天合光能的“平台+创团化”变革及海尔的自主经营体等。

                    组织结构设计最根本的原则就是以顾客∮为导向,为组织员工连我大哥都不是他提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织结构体系中,信息流向不能再是单处事不惊向的,或是◥双向的,更◣应该是一种网状的。在功能表现上,组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系,构建基于信任它都没有的目标共享体系。

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